吉林省农投集团2023年度工作会议强调：奋力跻身省属国企第一方阵

吉林省农投集团2023年度工作会议强调

奋力跻身省属国企第一方阵

在辞旧迎新之际，1月17日，吉林省农投集团2023年度工作会议胜利召开。会议明确了集团“十四五“发展规划中期调整后的战略目标、实现路径，以及今年集团经营管理工作思路和目标任务。

会议指出，集团“十四五”规划中期调整是落实*的二十大精神，与**、省委省*重大战略部署保持同频共振的重要工作，对于确保集团在规划末期扎实驶入高质量发展轨道具有重大意义。为此，围绕打造省级重大涉农产业和重大农业项目综合型投融资服务平台这一发展愿景，“十四五”中后期集团将从拉伸长板，打造粮食贸易核心竞争力；挖掘存量，培育农产品加工产业龙头；打造增量，围绕土地资源开拓发展新契机；培育变量，围绕数字农业实现创新发展等四个方面优化集团业态，力争到“十四五”末期，实现集团资产总额达到143亿元，所有者权益43亿元，主营业务收入172亿元，利润总额2.75亿元，净利润2.025亿元，以上数据均包含大成集团。

规划路径明确、目标既定，接下来就要一年接着一年干。会议明确，今年集团经营管理工作的总体思路是坚持以稳为主、稳中创新、在创新中求发展的工作总基调，以“严新细实”的工作作风，认真落实集团*委的决策部署，科学调整集团“十四五”发展规划，打造富有农投特色的企业文化，结合涉粮问题专项巡视整改“回头看”，继续深化改革，确保国企改革三年行动顺利验收，强化“三精管理”，注重优化结构、强基固本、创新业态，紧紧围绕农产品及其深加工和食品细加工这一万亿级产业，积极融入千亿斤粮食生产工程和千万头肉牛建设工程，靠大联强继续做大玉米精深加工和粮食收储贸易两大传统主业，尽最大努力积极培育土地综合治理和数字农业两大新兴产业，全力打赢扭亏为盈翻身仗，奋力跻身吉林省属国企第一方阵。在这一工作思路指导下，今年集团总体经营目标是向着A类企业冲刺进军，除了吉粮资产公司外，其他二级企业全部实现扭亏为盈。全年实现营业收入51.5亿元，利润总额超500万元。

会议指出，2023年是全面贯彻落实*的二十大会议精神开局之年，站在集团“十四五”发展规划行至中期的历史节点，做好今年集团经营管理工作对于在规划末期实现集团高质量发展具有奠基石的重大意义。为此，集团经营层将抢抓*策新机遇，沿着集团“十四五”中期规划路径一张蓝图绘到底，团结一心，开拓创新，砥砺前行，用不懈奋斗和辛勤汗水，努力实现一季度“开门红”，全力以赴实现年度经营目标。

紧跟*策，重塑集团健康发展新路径。要贯彻落实“十四五”中期发展规划目标不动摇。集团总部及各子公司必须领命出击，锚定目标，一以贯之，攻坚克难，确保集团如期实现高质量发展。要重塑新发展理念。从今年开始，集团将全面实施国有资本投资战略，构建以管资本为主的国有资产监管模式，实现“金融注入血液，产业提供利润”的良性循环。要打造发展新格局。土地资源开发公司要统一组织实施土地综合整治项目和产业化运营，挖掘土地治理过程中蕴藏的产业增量、价值增量和动能增量。三侬数科公司要加快形成推动吉林省涉农产业数字经济转型升级服务能力，大力发展国家级玉米交易中心，盘活鸿丰物流基地，助力“千亿斤粮食”生产工程。另外，今年要积极推进生态食品公司与食安公司整合，组建生态食品公司销售子公司，并将农牧公司与白城牧场公司整合，以便优化管理层级，提高管理效能。

聚焦主业，打造集团健康发展新优势。要坚决稳住生产经营基本盘。力争全年经营粮食180万吨，实现营业收入50.4亿元。要保持主业可持续发展。粮食集团、吉粮资产公司要根据市场变化、*策变化随时进行经营调整，把握好经营周期，控制好经营节奏，实现全年的稳健经营。大成集团要以淀粉及淀粉糖、氨基酸、生化化工三大板块为重点，力争全年实现加工玉米60万吨。生态食品公司要以市场需求为导向，以品牌建设为依托，锁定核心产品，拓宽销售渠道，力争全年实现销售鲜食玉米1500万穗、大米800吨。农牧公司要有效化解群众上访问题，打好预算内投资、土地综合利用、项目发展“组合拳”，最大限度挖掘土地潜力、活力优势。要构建产业发展新布局。从过去单一以粮食贸易为主体，转向粮食贸易、实业加工、土地综合治理、农业数字化并重的产业结构。

提质增效，开创集团健康发展新未来。集团各公司要认真分析企业亏损的原因，找准难点、痛点和亏损点，制定明确的扭亏目标，有针对性地提出扭亏措施，建立扭亏增盈责任制。今年，集团总部每个月要召开一次生产经营分析会，每季度召开一次经济运行分析会，及时了解集团各公司生产经营运行情况，确保集团扭亏增盈取得实效。

加强创新，激发集团健康发展新动力。要在组织模式上创新。集团正在对总部组织机构进行优化调整，共设置10个部室，其中，新设定安全生产部、审计部、巡察办公室（与*群工作部合署办公）；撤销资产管理部，将投融资管理部变更为战略发展部，企管战略部变更为运营管理部。这样调整的目的就是要拆掉职责不清、效率低下的“藩篱”，不断增强广大干部员工的危机感、责任感和使命感，搬掉“铁交椅”、打破“铁饭碗”，逐步建立起“岗位靠竞争、晋升靠本事、绩效靠贡献”的新机制。要在经营策略上创新。未来的运营管理部要在激烈的市场竞争中捕捉市场信息，把握市场走势，做出正确判断，为集团经营决策提供科学、准确、详实的“心电图”。要在融资管理上创新。财务管理部要在做好低成本融资的同时，进一步加强资金监管力度。对融入的粮食收购资金，要根据收购计划和收购进度，实行闭环管理。对融入的其他经营及项目资金，要专款专用，严禁挤占挪用。要加强信贷资金的统筹管理，对集团担保的融资，要统筹调度，提前谋划，做好倒贷及还本付息工作。要进一步加强信贷资金偿还的风险预警机制，防止出现欠息、逾期、担保代偿等，维持集团信用良好，严防出现系统风险。各子公司要加强经营管理，保证不出现经营性现金流净流出，对于经营亏损或经营现金流为负数的单位要分析原因，采取措施，严禁出现以融资方式补充经营亏损的情况。要在对标管理上创新。今年，率先以粮食集团为试点单位，对外选择一家央企标杆单位开展“三精”管理对标活动。同时，在粮食集团内部也选择一家粮库管理标杆单位，供各家粮库开展管理对标活动。集团所属其它子公司要参照粮食集团的做法找准可比指标，开展对标活动。

要增强“五个意识”，树立集团健康发展新理念。要增强市场意识。集团各公司要提高参与市场竞争的能力，密切关注市场动态，提高对市场的反应能力。要增强效率意识。集团总部各部室及各公司必须带头强化效率意识，以雷厉风行的工作作风，对重点工作一抓到底，早日抓出实效。要增强执行意识。今年集团将重点抓好“不讲借口一次做好，不讲条件坚决执行”的工作作风建设，真正做到制度和决策执行起来不走样、不偏移。要增强成本意识。今年集团将有序开展成本控制提升活动，严格控制各项成本费用，严禁发生“跑冒滴漏”现象，把成本控制确立为集团的“战略性成本意识”。要增强“三精管理”意识。组织精健化、管理精细化、经营精益化，是“三精管理”的主要内容，是集团提升管理效能的重要方法论。集团总部及各子公司必须克服心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实，通过“三精管理”实现增值创效。

加强自身建设，焕发集团健康发展新生机。要强化品牌建设。集团有关部室及各公司要重点筛选优质品牌，培育和打造省级名牌和国家级名牌。要提升企业内生动力。人力资源部要实施人才优化战略，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，努力营造“鼓励人才干事业、支持人才干成事业”的良好发展生态。要坚持打造学习力。今年，集团要切实推进学习型企业建设，抓实后备干部梯队建设工作，培育学习型员工，打造学习型团队。人力资源部要有计划、有目标地选择一些有前途、有培养价值的中层干部、青年员工到有关院校深造、到基层企业锻炼、到重要岗位培养，全面提升集团员工的综合素质。

会议要求，要统一思想凝心聚力，形成集团上下一盘棋的强大合力。全体吉林农投人一定要有命运共同体意识，把农投集团当成自己安身立命的根本，越是困难越向前，同舟共济、共渡难关，团结一心、其利断金，切实做到败则拼死相救、胜则举杯同庆，真正在艰难困苦中打造出一支召之即来、来则能战、战则必胜的农投铁军。今后，集团*委*、董事长将以身作则、率先垂范，始终坚持求真务实、严谨细致，率领集团*委班子深入思考攻坚克难的招法措施，进一步整合自身资源并努力向上争取资源。其他*委班子成员要切实履行“一岗双责”，率领分管部室和和子公司领导班子以“严新细实”的工作作风认真执行集团*委的决策部署，全面梳理、认真诊断集团存在的发展难题和风险漏洞，实行各级领导包保责任制，每个问题都要自上而下安排专人负责，层层传导压力，并从中发现一批想干事、能干事、干成事的优秀干部。这样做的目的就是要一级做给一级看、一级带着一级干，充分发挥*员领导干部守土尽责的担当意识和先锋模范作用。要深化改革优化结构，激活集团内部“沉睡的资本”。健全公司董事会建设。强化落实董事会职能作用，充分发挥各个专业委员会的参谋作用，持续完善董事会制度建设，保证决策的科学性、监督的有效性。以大成复工复产吸引战投引进。从今年开始，计划用3年时间投入20亿元左右，用于动力设施改进、技术改造、新项目建设、销售渠道拓展，着力提升大成集团市场竞争力。接下来还将通过开展内部重组，剥离无效资产和债务，改善上市公司财务状况，裁减人员解决职工欠薪欠保问题，消除信访维稳风险。在此基础上，再引入战略投资开展产品升级和新项目建设，大成集团有望回归“百亿级企业”行列。要强基固本优化要素，厚植集团高质量发展的坚实基础。在资金管理方面，今年要积极谋划，强化资金流补充力度。除继续加强同建设银行、吉林银行等贷款行的沟通协调外，要加大与农发行、国开行等*策性银行的协调力度，积极争取*策性低息贷款。同时，要通过引进战略投资者、加强与非银行金融机构合作、加大企业间贸易合作力度、盘活利用有效资产、争取上级单位及相关省直部门*策及资金支持等方式，多渠道广泛融资，最大限度满足集团生产经营及项目建设资金需求。在制度建设方面，要重点加强集团规章制度建设的针对性、完整性、有效性和可操作性，特别是要根据最新组织机构设置进一步开展制度梳理，加强内控制度修订，优化各项审批程序，调整完善内控体系，并不定期对制度的执行情况进行跟踪检查，确保集团各项制度落地见效。在人才队伍方面，要进一步优化干部选拔任用工作。突出能力素质要求，做深做细*治素质、专业素质及业绩水平考察，切实把*治坚定、素质过硬、业绩突出、可堪重任的领导干部选拔出来。突出市场化导向，大力选聘具有宏观视野、战略思维、市场意识专业化优秀干部。要进一步优化领导干部考核工作。注重用数字说话、凭结果论英雄，引导激励领导干部比实绩、比担当、比实干、比实效，让实干担当的领导干部有位置、有舞台。畅通领导干部退出通道，积极打造领导人员“择优进入、严格监督、有效激励、正常退出”的管理机制。要进一步优化领导干部培训工作。通过“请进来”，以专业辅导、专题指导为抓手，针对干部能力弱项和经验盲区，提升经营业务能力水平；通过“走出去”，组织开展专业培训等活动，促进干部队伍*性修养“再锤炼”、专业知识“再充电”。要进一步优化年轻干部选育工作。对业务领域年轻干部开展调研摸底，分层级、分类别、分专业建立优秀年轻干部信息库，做大年轻干部“蓄水池”。稳步开展以“挂职锻炼一批、上下交流一批、对外输送一批”为内容的“三个一批”年轻干部培育工程，为年轻干部丰富成长经历、搭建进步阶梯，实现事业留人、感情留人。

杨华   撰稿

朱倩仪 摄影